Пять сил Портера: разбор на примере российской B2B-компании

Модель пяти сил отвечает на один вопрос: почему на вашем рынке такая прибыльность и кто её забирает. Не «кто ваши конкуренты» — конкуренты здесь только одна сила из пяти. Ниже разбор каждой силы, таблица оценок, которую можно заполнить за час, и разбор на модельном примере B2B-компании.

Что анализирует модель пяти сил

Майкл Портер опубликовал модель в 1979 году в Harvard Business Review. Идея была в том, что прибыльность отрасли определяется не тем, сколько в ней игроков, а тем, как в ней распределена переговорная сила. Пять сил — это пять источников давления на вашу маржу:

Конкуренция внутри отрасли — те, кто продаёт то же самое тем же клиентам.
Угроза появления новых игроков — насколько легко зайти на ваш рынок с нуля.
Переговорная сила покупателей — насколько клиент может диктовать условия.
Переговорная сила поставщиков — насколько поставщик может диктовать условия вам.
Угроза товаров-заменителей — чем задачу клиента можно закрыть вообще без вас.

Каждая сила отвечает на вопрос «кто здесь может продавить цену». Чем сильнее давление, тем ниже потолок прибыльности для всех в отрасли, и тем меньше смысла бороться за долю в лоб.

Что модель не делает. Она не показывает ваши сильные и слабые стороны — это SWOT. Она не сравнивает вас с конкретными конкурентами по цене и составу услуг — это конкурентный анализ. Она не даёт плана действий. Пять сил описывают устройство рынка, а не вашу позицию на нём, и польза от них ровно одна: понять, где вы теряете деньги структурно, а не из-за плохой работы.

Почему в российском B2B её обычно заполняют неправильно

Модель пришла из учебников, и там она чаще всего разбирается на примере авиаперевозок или производства напитков — отраслей с тысячами игроков и миллионами покупателей. В среднем B2B картина другая: покупателей может быть сто на всю страну, поставщиков три, а вход в отрасль ограничен не деньгами, а лицензией или аккредитацией.

Отсюда три типовые ошибки заполнения.

Первая: «конкурентов много, значит конкуренция высокая». В B2B считать надо не всех, у кого в ОКВЭД тот же код, а тех, кто реально доходит до тендера по вашему профилю. Это обычно единицы, а не десятки.

Вторая: покупателей считают массой. Если 60% выручки дают четыре клиента, переговорная сила покупателей максимальная независимо от того, сколько компаний на рынке всего. Это самая частая непроверенная сила: цифра лежит в выгрузке продаж и считается за пятнадцать минут.

Третья: заменители не рассматривают вообще. В B2B главный заменитель почти всегда один и тот же — сделать своими силами. Не купить у конкурента, а нанять человека в штат, поручить существующему сотруднику или отложить задачу. Эта сила не видна в конкурентном анализе и не видна в тендерных площадках.

Сила 1. Конкуренция внутри отрасли

Что оценивается: сколько игроков реально борется за ваши сделки, чем они отличаются друг от друга и по какому признаку клиент делает выбор.

Что усиливает давление: много сопоставимых игроков, слабые отличия между ними, выбор по цене, медленный рост рынка, высокие постоянные издержки.

Что ослабляет: узкая специализация, ограничение на вход вроде лицензии или аккредитации, длинный цикл сделки, в котором важна репутация, а не прайс.

Как проверить у себя, 30 минут. Возьмите последние двадцать сделок, по которым вы конкурировали, и выпишите, кто был вторым. Список получится короче, чем вы ожидаете, — и это ваш реальный список конкурентов, а не тот, который выдаёт поиск. Отдельно посмотрите, по какому признаку вы выиграли или проиграли: если во всех двадцати случаях решала цена, отрасль ведёт себя как товарный рынок, и дальше все остальные силы будут давить сильнее.

Сила 2. Угроза новых игроков

Что оценивается: что мешает открыть завтра компанию, которая будет делать то же самое.

Что усиливает давление: низкий порог входа по деньгам и компетенциям, отсутствие лицензирования, лёгкий доступ к тем же поставщикам, отсутствие у клиентов издержек на смену подрядчика.

Что ослабляет: обязательное лицензирование, длинная аккредитация, требование опыта в закупочной процедуре, необходимость собственного оборудования или штата аттестованных специалистов.

Как проверить, 20 минут. Ответьте письменно на три вопроса: сколько денег и месяцев нужно новому игроку, чтобы участвовать в тендере наравне с вами; какой документ или статус для этого обязателен; сколько таких документов выдано за последний год. В отраслях с лицензированием ответ на третий вопрос часто открытый — реестры публикуются. Если барьер только в опыте и связях, он существует, но не считается барьером для крупного игрока из смежной отрасли.

Сила 3. Переговорная сила покупателей

Самая измеримая из пяти, и обычно самая недооценённая.

Что оценивается: насколько клиент может диктовать вам цену, сроки и условия оплаты.

Что усиливает давление: концентрация выручки на нескольких клиентах, стандартность вашего продукта, лёгкость смены подрядчика, закупки через тендер с единственным критерием «цена», наличие у клиента внутренней экспертизы.

Что ослабляет: широкая база клиентов, встроенность в процессы заказчика, регуляторная ответственность на вашей стороне, издержки переключения.

Как проверить, 15 минут. Выгрузите выручку по клиентам за последние 12 месяцев, отсортируйте по убыванию и посчитайте долю первых пяти. Дальше по таблице:

Доля первых пяти клиентов	Сила покупателей	Что это значит на практике
до 25%	низкая	уход крупного клиента не меняет год
25–50%	средняя	уход клиента съедает квартал
50–75%	высокая	условия диктует клиент, не вы
больше 75%	критическая	это не рынок, это подряд у нескольких заказчиков

Второй замер: доля сделок, где решение принимали по цене при прочих равных. Если больше половины — покупатель воспринимает вас как взаимозаменяемых, и это вопрос позиционирования, а не скидок.

Сила 4. Переговорная сила поставщиков

Что оценивается: насколько те, от кого вы зависите, могут поднять вам цену или сорвать срок.

В услугах поставщик — это не только вендор. Это подрядчики, субподрядчики, аттестованные специалисты, единственный человек в компании, который умеет закрывать определённый тип задач. Ключевой сотрудник с уникальной компетенцией — поставщик с максимальной переговорной силой, и он же самая недооценённая строка в этом разделе.

Что усиливает давление: мало альтернативных поставщиков, уникальность компетенции, привязка к одному вендору, невозможность быстро заменить исполнителя на проекте.

Как проверить, 20 минут. Выпишите всё, без чего вы не можете выполнить заказ, и напротив каждого пункта — число альтернатив, доступных за месяц. Ноль или одна альтернатива означает, что цену в этой строке определяете не вы. Отдельная строка — люди: сколько задач в компании завязано ровно на одного человека.

Сила 5. Угроза заменителей

Что оценивается: чем клиент закроет свою задачу, если не купит ни у кого на вашем рынке.

В B2B заменителей обычно три: сделать внутри компании, поручить смежному подрядчику, не делать вообще. Третий вариант — самый частый и самый недооценённый: у большинства B2B-услуг главный конкурент не другая компания, а решение отложить задачу на следующий год.

Как проверить, 20 минут. Возьмите последние десять отказов и выпишите настоящую причину по каждому. Не «дорого», а что клиент сделал вместо. Нанял человека в штат — это заменитель. Поручил существующему сотруднику — заменитель. Отложил — заменитель. Ушёл к конкуренту — это не заменитель, это сила 1. Если больше половины отказов приходится на «сделаем сами» и «потом», ваша задача — не выигрывать у конкурентов, а объяснять, почему делать это внутри дороже.

Разбор на модельном примере

Ниже — не кейс клиента. Это модельный пример: условная оптовая компания, поставки комплектующих промышленным предприятиям, собранная из типовых для российского B2B условий. Он нужен, чтобы показать, как заполняется таблица и как читается результат. Все оценки в нём иллюстративные — свои вы поставите по своим данным.

Условия модельной компании: четыре клиента дают больше половины выручки, закупки идут через тендерные процедуры, один импортный вендор в ключевой товарной группе, порог входа в отрасль — оборотные средства и складская логистика, у крупных клиентов есть собственные отделы снабжения.

Сила	Оценка 1–5	На чём основана оценка	Куда бьёт
Конкуренция в отрасли	3	несколько сопоставимых поставщиков, выбор по цене в тендере	маржа в сделке
Новые игроки	2	нужны оборотные средства и склад, быстро не зайти	долгосрочно
Покупатели	5	больше половины выручки на четырёх клиентах, закупка по цене	цена и отсрочка
Поставщики	4	один вендор в ключевой группе, замена — месяцы	себестоимость
Заменители	3	крупный клиент может закупать напрямую у вендора	объём

Как это читается. Максимальное давление идёт с двух сторон сразу: клиент диктует цену и отсрочку, вендор диктует себестоимость. Компания зажата между ними, и работа над первой силой — борьба с конкурентами в тендерах — не изменит ничего: даже победа во всех процедурах не расширяет коридор между закупочной и продажной ценой.

Решения, которые из этой картины следуют, лежат вне конкурентной борьбы: расширение базы клиентов ради снижения силы покупателей, поиск второго вендора ради снижения силы поставщиков, уход в услуги вокруг товара, где сравнение по цене невозможно.

Тот же расклад в другой отрасли даёт другой вывод — в этом и смысл упражнения. Модель не даёт универсального ответа, она показывает, какая из пяти сил у вас максимальная, и запрещает тратить силы на остальные четыре.

Экспресс-вариант: пять сил за час

Полный разбор с интервью и выгрузками занимает недели. Первичная версия, которой достаточно для решения о приоритетах, собирается за час.

Шаг	Действие	Время
1	Последние 20 конкурентных сделок: кто был вторым	15 мин
2	Доля первых пяти клиентов в выручке за 12 месяцев	15 мин
3	Список критичных поставщиков, число альтернатив по каждому	10 мин
4	Последние 10 отказов: что клиент сделал вместо	10 мин
5	Барьер входа: какой документ или ресурс обязателен новичку	10 мин

Дальше — таблица из пяти строк с оценкой 1–5 и обоснованием. Строка без обоснования не считается заполненной: оценка «конкуренция 4, потому что рынок высококонкурентный» не значит ничего.

Нормальный результат такого часа — одна сила с оценкой 4–5 и понимание, что именно она определяет вашу экономику.

Как понять, что разбор сделали плохо

Оценки без источника. Каждая цифра должна опираться на проверяемое: строку в выгрузке продаж, число поставщиков, реестр лицензий, список сделок. «Высокая конкуренция» без числа — это мнение, а не анализ.

Все пять сил оценены одинаково. Если в таблице стоит «средняя, средняя, средняя, средняя, средняя» — работа не сделана. Смысл модели в различении: если бы все силы давили одинаково, выбирать приоритет было бы не из чего.

Нет вывода о деньгах. Разбор заканчивается там, где написано, какая сила и через какой механизм съедает маржу. Пять абзацев описания без этой строки — учебное упражнение, а не рабочий документ.

Пять сил вместо конкурентного анализа. Модель описывает отрасль, а не игроков. Если вам нужно знать, что конкретно обещает конкурент на первом экране, по какой цене продаёт и чем аргументирует, — это другая работа, конкурентный анализ, и пять сил её не заменяют. Обратное тоже верно: таблица сравнения конкурентов не отвечает на вопрос, почему в отрасли такая маржа.

Что делать с результатом

Разбор пяти сил — это вход в стратегию, а не самостоятельный документ. Порядок такой:

Найдите максимальную силу. Их редко больше двух.
Сформулируйте, через какой механизм она забирает деньги: скидка в тендере, отсрочка платежа, рост себестоимости, потеря объёма.
Выпишите решения, которые меняют саму силу, а не борются с её следствиями. Расширение клиентской базы меняет силу покупателей. Скидка — не меняет.
Проверьте каждое решение вопросом «какой критерий покажет, что сработало». Без него решение останется намерением — этапы разработки стратегии начинаются ровно с этого.

И последнее. Пять сил не пересчитывают ежеквартально: структура отрасли меняется медленно. Повод вернуться к таблице — появление нового типа игрока, смена регулирования, уход или приход крупного вендора. В остальное время достаточно держать её рядом, когда обсуждается очередной план по увеличению доли рынка.