Матрица БКГ: как построить и что делать с результатом

Матрица БКГ раскладывает продукты или услуги компании по двум осям — темпу роста рынка и относительной доле компании на этом рынке — и делит их на четыре группы: звёзды, дойные коровы, трудные дети и собаки. Смысл построения один: решить, куда вкладывать деньги, а откуда их забирать. Ниже формулы, порядок построения и разбор того, что делать с каждой группой.

Что такое матрица БКГ простыми словами

Матрицу предложил Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group, в 1970 году. Отсюда название: БКГ — Бостонская консалтинговая группа, в английском варианте BCG matrix. Это инструмент портфельного анализа: он смотрит не на одну услугу, а на весь набор направлений компании сразу.

Идея держится на двух наблюдениях. Первое: растущий рынок требует вложений — чтобы удержать позицию, приходится тратить на продвижение и мощности. Второе: крупная доля рынка обычно даёт более низкие издержки и лучшую маржу. Если соединить оба наблюдения, получается простая картина: одни направления приносят деньги, другие их потребляют, и задача руководства — перекладывать деньги из первых во вторые осознанно, а не по инерции.

Матрица не отвечает на вопрос «хорошее ли это направление». Она отвечает на вопрос «какую роль это направление играет в денежном потоке компании».

Две оси: темп роста рынка и относительная доля

Темп роста рынка

Вертикальная ось. Показывает, насколько быстро растёт рынок, на котором работает направление, — не выручка компании, а рынок целиком.

Формула: темп роста рынка = (объём рынка в текущем году − объём рынка в прошлом году) / объём рынка в прошлом году × 100%.

Граница между «высоким» и «низким» ростом — договорённость, а не константа. В классической версии матрицы использовалось 10%. На практике разумнее брать средний темп роста по всем рынкам, где работает компания, или темп роста экономики за тот же период: тогда направления делятся на растущие быстрее и медленнее среднего.

Относительная доля рынка

Горизонтальная ось. Главная особенность матрицы: доля считается не абсолютная, а относительно крупнейшего конкурента.

Формула: относительная доля рынка = продажи компании по направлению / продажи крупнейшего конкурента по тому же направлению.

Если значение больше 1, компания — лидер на этом рынке. Если меньше 1 — кто-то продаёт больше. Граница проходит по 1,0. Для самого лидера в знаменатель ставится второй по величине игрок.

Относительная доля нужна потому, что абсолютная ничего не говорит о позиции. 5% рынка — это лидерство, если у ближайшего конкурента 2%, и отставание, если у него 40%.

Четыре категории матрицы БКГ

Квадрант	Рост рынка	Относительная доля	Что происходит с деньгами
Звёзды	высокий	больше 1	приносят много, но много и потребляют на удержание позиции
Дойные коровы	низкий	больше 1	приносят больше, чем требуют; главный источник денег
Трудные дети (знаки вопроса)	высокий	меньше 1	потребляют деньги, будущее не определено
Собаки	низкий	меньше 1	приносят мало, перспектив роста нет

Звёзды. Лидеры на растущих рынках. Выглядят как главная удача портфеля, но их денежный поток часто близок к нулю: всё, что приносят, уходит на удержание доли. Если рост рынка замедлится, а позиция сохранится, звезда превращается в дойную корову.

Дойные коровы. Лидеры на зрелых рынках. Вкладываться в рост там бессмысленно — рынок не растёт, — а лидерство даёт маржу. Именно отсюда берутся деньги на звёзды и трудных детей.

Трудные дети. Растущий рынок, но компания не лидер. Самая сложная категория для решения: при вложениях направление может стать звездой, без вложений — постепенно уйти в собаки. Держать много трудных детей одновременно не получится: денег от коров на всех не хватит.

Собаки. Слабая позиция на рынке, который не растёт. Типовое решение — сокращать или закрывать. Но в B2B у этого решения есть оговорка, о ней ниже.

Как построить матрицу БКГ: пошагово

Шаг 1. Определите единицы анализа

Единица — это направление, у которого свой рынок и свои конкуренты. Для компании с десятками услуг строить матрицу по каждой услуге бессмысленно: точек будет слишком много, и данные по рынку для каждой не найдутся. Группируйте услуги в направления, которые продаются одним и тем же покупателям и конкурируют с одними и теми же компаниями. Обычно получается от четырёх до десяти единиц.

Шаг 2. Соберите данные по каждой единице

Для каждого направления нужны четыре цифры:

выручка компании по направлению за последний год;
выручка крупнейшего конкурента по тому же направлению;
объём рынка в текущем году;
объём рынка в прошлом году.

Первая цифра есть в управленческом учёте. Остальные три — главная трудность, о ней в следующем разделе.

Шаг 3. Посчитайте показатели

Для каждой единицы посчитайте темп роста рынка и относительную долю по формулам выше. Отдельно посчитайте долю направления в выручке компании — она задаст размер круга на графике.

Шаг 4. Постройте график

Матрицу БКГ удобно строить в Excel пузырьковой диаграммой:

по оси X — относительная доля рынка; ось лучше сделать логарифмической и развернуть так, чтобы большие значения были слева, как в классической матрице;
по оси Y — темп роста рынка;
размер пузыря — выручка направления;
две линии-границы: вертикальная по 1,0 и горизонтальная по выбранному порогу роста.

Шаг 5. Проверьте результат на здравый смысл

Посмотрите на картинку и задайте два вопроса. Совпадает ли расположение с тем, что руководство знает о направлениях? Если нет — ошибка в данных или в определении рынка. Есть ли хотя бы одна дойная корова? Если нет, компании не из чего финансировать рост, и это главный вывод всей матрицы.

Условный пример построения

Числа ниже придуманы для иллюстрации расчёта и не описывают реальную компанию. Порог роста — 8%, средний по рынкам компании.

Направление	Выручка, млн ₽	Выручка лидера-конкурента, млн ₽	Относительная доля	Рост рынка	Квадрант
Направление 1	60	40	1,5	3%	дойная корова
Направление 2	25	20	1,25	15%	звезда
Направление 3	10	30	0,33	20%	трудный ребёнок
Направление 4	5	25	0,2	2%	собака

Как читать. Направление 1 даёт больше половины выручки на рынке, который почти не растёт, — это источник денег. Направление 3 растёт на 20% в год, но у лидера втрое больше продаж: чтобы его догнать, нужны вложения, и платить за них придётся из направления 1. Направление 4 — кандидат на сокращение, если не выполняет другой роли в портфеле.

Где взять долю рынка, если данных нет

В среднем B2B объём рынка и продажи конкурентов по направлению почти никогда не публикуются. Это не повод отказаться от матрицы, но повод честно заменить недоступные данные доступными и написать об этом в выводах.

Нужно	Чем заменить	Где взять
Выручка конкурента по направлению	Общая выручка конкурента, если направление у него основное	Бухгалтерская отчётность в открытых реестрах по ИНН
Объём рынка	Сумма закупок по профилю за год	Открытые реестры госзакупок и коммерческих тендеров
Темп роста рынка	Изменение суммы закупок по профилю год к году	Те же реестры за два года
Позиция относительно лидера	Доля выигранных тендеров против доли лидера	Протоколы закупок

Каждая замена даёт оценку, а не точное значение. Правило простое: в отчёте рядом с каждой цифрой указывается, откуда она взята и что именно заменяет. Если данных нет совсем — так и написать, а направление вынести на график с пометкой «позиция оценочная».

Если по рынку нет даже косвенных данных, можно построить упрощённый вариант: по оси Y — рост выручки самой компании по направлению, по оси X — её маржинальность. Это уже не матрица БКГ в строгом смысле, и называть её так в отчёте не стоит, но для внутреннего решения о распределении денег она работает.

Что делать с результатом: стратегия по квадрантам

Квадрант	Решение	Что это значит на практике
Звёзды	вкладывать, удерживать долю	Бюджет на продвижение не урезается, мощности растут вместе с рынком
Дойные коровы	удерживать, минимизировать вложения	Продвижение на уровне поддержания, свободные деньги уходят в другие квадранты
Трудные дети	выбрать одного-двух и вкладываться, остальных сокращать	Решение принимается по каждому отдельно, с планом и сроком проверки
Собаки	сокращать или закрывать — после проверки связей	Сначала выяснить, не тянет ли направление за собой продажи других

Главная ошибка — прочитать таблицу как готовое решение. Матрица показывает положение, а не приказ. Решение принимается с учётом того, что она не видит.

Связи между направлениями. В B2B собака может быть входной услугой: сама по себе приносит мало, но с неё начинаются отношения, после которых клиент покупает дойную корову. Закрыть такое направление — значит потерять вход. Проверяется по выгрузке продаж: посмотрите, какая доля покупателей коровы начинала с собаки.

Готовность команды. Вкладываться в трудного ребёнка имеет смысл, только если команда готова развивать направление. Бюджет на продвижение не заменяет продуктовой работы.

Жизненный цикл. Звезда со временем становится коровой, корова — собакой. Матрица, построенная один раз, устаревает. Пересчитывать её стоит раз в год, вместе с бюджетированием.

Чем матрица БКГ отличается от других инструментов

Инструмент	На какой вопрос отвечает
Матрица БКГ	Какую роль направление играет в денежном потоке компании
Матрица GE / McKinsey	То же, но по девяти клеткам и с большим числом факторов на каждой оси
Матрица Ансоффа	Как расти: новые рынки или новые продукты
SWOT-анализ	Какие сильные и слабые стороны у компании и что происходит вокруг
PEST-анализ	Какие внешние факторы — политика, экономика, общество, технологии — влияют на рынок

В стратегии эти инструменты не конкурируют, а используются по очереди: PEST и конкурентный анализ описывают рынок, БКГ распределяет деньги между направлениями, Ансофф подсказывает, куда расти дальше. Как они складываются в документ, описано в статье об этапах разработки маркетинговой стратегии. Откуда берутся данные о конкурентах для оси доли — в статье о конкурентном анализе.

Как понять, что матрицу построили ради картинки

Признаки того, что матрица в отчёте — иллюстрация, а не расчёт:

на графике нет чисел по осям, только подписи «высокий» и «низкий»;
нигде не указано, откуда взяты объём рынка и продажи конкурентов;
не названа граница роста и не объяснено, почему выбрана именно она;
доля рынка абсолютная, а не относительно лидера;
все направления компании оказались звёздами или трудными детьми — коров и собак нет;
после графика нет ни одного решения: какое направление финансировать, какое сокращать, в какой срок.

Если совпадают три пункта и больше, матрица не выполнила своей задачи, даже если выглядит аккуратно. Правильно построенную матрицу можно пересчитать: взять цифры из таблицы под графиком, подставить в формулы и получить то же расположение точек.

Когда матрица БКГ полезна, а когда нет

Матрица полезна компании, у которой несколько направлений с разными рынками и ограниченный бюджет, который нужно распределить. Чем больше направлений и чем сильнее они различаются, тем больше пользы.

Матрица бесполезна, если направление одно, если все направления работают на одном рынке с одними конкурентами или если руководство не готово ничего менять по её итогам. В последнем случае её лучше не строить: она займёт время и превратится в слайд.

Портфельный анализ — одна из частей маркетинговой стратегии. Если он нужен вместе с разбором рынка, конкурентов и аудитории, он входит в работу над стратегией; что в неё включено и как считается цена, описано на странице о разработке стратегии и в статье о разработке маркетинговой стратегии.